Эксклюзивное интервью с генеральным директором компании Nothing”丨Diversity

Примечание редактора:

Когда мы хотим пить кока-колу, долгое время у нас было только два варианта: пепси и кока-кола.

Когда мы выбираем мобильный телефон, вероятность переключения между такими брендами, как Apple и Huami OV, составляет 90%.

Когда мы покупаем спортивную одежду, первое, что приходит на ум, скорее всего, Nike и Adidas.

Но причина того, почему мир такой красочный, заключается в том, что за пределами этих гигантов есть компании, которые не следуют традициям, стремятся создавать различия, фокусируются на дизайне и функциональности и ориентируются на завтрашний день.

У них нестандартные бизнес-модели, а их проекты и продукты могут обеспечить уникальную ценность для пользователей и обеспечить достаточное количество социальных разговоров. Дело в том, что у них нет багажа крупных компаний, и они все равно осмеливаются добиваться прогресса.

Это «компании разнообразия».

Разнообразие — ключ к открытому миру. Ай Фанер считает, что только компании, которые действительно обращают внимание на разнообразие и понимают его, могут увидеть будущее раньше, чем большинство людей.

В одноименной колонке Ай Фанер вместе с вами станет свидетелем того, как эти разнообразные компании меняют будущее и определяют новую норму в форме эксклюзивных интервью.

Эта статья — первая в рубрике «Разнообразная компания». Мы покажем вам, как, столкнувшись с чрезвычайно насыщенным и относительно стабильным рынком мобильных телефонов, компания Nothing без колебаний использует свои козыри, чтобы найти выход, полагаясь на уникальный дизайн и продукты. Откуда пришел ее основатель Пей Ю и куда он пойдет.

Когда вы впервые увидите продукцию Nothing, у вас, вероятно, возникнут две реакции:

• Этот дизайн действительно особенный.
• Эй, как, черт возьми, зовут Ничто?

Три года назад Пей Ю поборолся с мнением партнеров и решительно назвал новый бренд Nothing. В этом он признается каждый раз, когда появляется, с долей черного юмора: «Привет, я генеральный директор Nothing».

Свободный и раскованный бренд также является основой дизайна продукции. Благодаря сильному стилизованному дизайну, такому как прозрачность, световые полосы и горошек, мобильные телефоны, наушники и другие продукты Nothing быстро стали популярными за рубежом и завоевали множество наград за дизайн.

Напротив, старый ярлык «соучредителя OnePlus» на Пей Ю постепенно исчезает, и все больше и больше людей знают этого молодого предпринимателя, родившегося в 1989 году, благодаря Ничто.

Не так давно Ай Фанер встретился с Пэй Юем в Шэньчжэне. В двухчасовом разговоре мы не услышали мифа о том, как заработать богатство с нуля, как крутую статью, и не увидели генерального директора, который всегда был энергичен, как учебник.

Мы видим большого мальчика, которому также необходимо семь или восемь часов сна, чтобы хорошо работать, которому также снятся кошмары из-за стресса, и который также использует дискотеку, чтобы избавиться от беспокойства.

Почему ты говоришь «большой мальчик»? Из-за своего энтузиазма в отношении технологий, стремления к развлечениям и упрямства идеалиста он выглядит как искренний молодой человек лет двадцати с небольшим. Здесь нет высокомерия и клише. Возможно, это еще одно значение слова «ничего, генеральный директор».

Ниже приводится стенограмма разговора между Ай Фанер и Пэй Юем.

01

Вопрос: Сколько человек сейчас в команде Nothing?

Ответ: В мире около 480 человек. Ежемесячная зарплата довольно высока, хотя в индустрии мобильных телефонов этот масштаб уже очень мал.

Вопрос: При таких ограниченных ресурсах как вам удается совмещать дизайн и функциональность продукта?

Ответ: Давайте сделаем это поэтапно. Когда мы работали над первым поколением Nothing Phone, у нас даже не было собственной команды разработчиков программного обеспечения, и нам пришлось отдать ее на аутсорсинг. Слава Богу, если мы смогли сделать эту работу стабильной. Таким образом, у нас есть более привлекательный дизайн аппаратного обеспечения.

Затем, когда мы достигли стадии «Телефон 2», у нас была собственная команда разработчиков программного обеспечения, поэтому мы вложили относительно большие инвестиции и получили прибыль в базовый и дифференцированный опыт.

На самом деле сейчас у нас не так уж много сил, чтобы проводить множество основных технологических исследований и разработок.

Если вы опросите наших пользователей сейчас, то первой причиной, по которой они покупают продукты Nothing, является дизайн, за которым следуют камеры, производительность, время автономной работы и т. д. Я надеюсь, что "дизайн" всегда будет основной причиной, а затем наши технологии и функции. Мы сделали несколько классных вещей, и все их узнают и купят.

Вопрос: Почему вы с самого начала позиционировали Nothing как бренд высокого класса вместо того, чтобы сначала пойти по экономически эффективному пути?

О: Я думаю, что мы уже достаточно эффективны с точки зрения затрат.Хотя на нас часто жалуются на объекте Б, я думаю, что наше текущее соотношение цены и качества довольно высокое.

Нам необходимо сосредоточиться на объеме на ранней стадии. В этой отрасли без объема невозможно обойтись. Следовательно, нам нужно найти точку баланса с определенным объемом, но также и с определенной валовой прибылью. Потому что, если в долгосрочной перспективе нет валовой прибыли, вы действительно не сможете инвестировать в технологии и заниматься инновациями.

Вопрос: Если вы сначала выберете экономически эффективный бренд, имидж вашего бренда будет предвзятым, и впоследствии его будет сложно улучшить.

Ответ: Но Huawei сделала это. Компания Huawei не начинала со среднего и низкого уровня. Я думаю, это не то, что кричат ​​или упаковывают, но если у вас есть техническая сила, вы станете брендом высокого класса.

Вопрос: В интервью The Verge вы как-то упомянули, что небольшим компаниям сложно войти в индустрию потребительских технологий. Как вы думаете, что делает этот барьер высоким?

Ответ: Цепочка создания стоимости при производстве мобильных телефонов чрезвычайно длинная: вам приходится заниматься цепочкой поставок, производством, промышленным дизайном, разработкой программного обеспечения, разработкой программного обеспечения, разработкой аппаратного обеспечения, а затем маркетингом, продажами и послепродажным обслуживанием. Небольшой компании уже сложно интегрировать такое количество разных модулей, а еще сложнее сделать это хорошо.

В каждом модуле вода глубокая, и легко допустить ошибку. Поэтому, будь то ресурсы цепочки поставок, средства или возможности команды, требования относительно высоки.

На самом деле это нехорошо. Маленькие компании не могут войти. В этой отрасли есть только гиганты. Бизнес-модели гигантов очень стабильны. Почему они делают так много разных вещей? Как раньше Apple была претендентом, так и сегодня ей нужно только удерживать свои позиции, небольшие компании не могут с ней конкурировать.

Вопрос: Почему барьеры для входа так высоки и существует так много ловушек, но вы все равно хотите работать в этой отрасли?

О: Я думаю, что бы вы ни делали, чтобы начать бизнес, это очень хлопотно. Даже если мы откроем магазин чая с молоком, это на самом деле будет очень хлопотно. Вы должны сделать хороший продукт, и он должен понравиться потребителям, а затем вам нужно заняться маркетингом, запасами и цепочкой поставок.

В любом случае, я думаю, что все непросто. Если давление примерно такое же, почему бы не сделать что-то более амбициозное?

Вопрос: Вы попадали в какие-нибудь большие ямы?

Ответ: На самом деле мы совершаем ошибки. Я думаю, что все компании совершают ошибки. Просто чтобы посмотреть, кто сможет совершить меньше ошибок.

В прошлом был этап, когда наше управление производством и продажами было не очень хорошим, а наши оценки жизненного цикла продукта и контроль рисков запасов были относительно плохими. Существует также проблема управления качеством в Индии, которая столкнулась с проблемами при производстве Nothing Phone первого поколения. Позже мы внесли серьезные изменения в фабрику приводов, чтобы решить эти проблемы.

Итак, мы учимся на каждом этапе, и теперь мы учимся тому, как рассказать о нас большему количеству потребителей в маркетинге.

Вопрос: Почему вы решили выйти на индийский рынок? Входной барьер очень высок. Прежде чем продавать в Индии, вам нужно производить продукцию в Индии. Не слишком ли это сложно для начинающей компании?

Ответ: Если вы посмотрите на структуру рынка Индии, то увидите, что на нем действительно доминируют недорогие товары, но индийские потребители очень ценят их ценность. По сравнению с индонезийским рынком потребители на индийском рынке лучше понимают технологические продукты. Они смотрят не только на цену, но и на ценность, которую продукт может обеспечить.

Индия действительно является трудным рынком для работы, поскольку конкуренция жесткая, включая iPhone, Pixel и некоторые китайские бренды. Но я думаю, что если вы преуспеете на самом сложном рынке, другие рынки также покажутся вам легкими.

Кроме того, я думаю, что китайский рынок еще больше, понимаете, мы его не затронули, да? Так что, возможно, Индия не самая трудная страна.

Вопрос: Есть ли у вас планы по развитию на китайском рынке?

Ответ: Что касается мобильных телефонов, то мы сейчас недостаточно сильны для выхода на китайский рынок, это требует больших инвестиционных затрат, нам необходимо развивать собственный набор торговых центров или других услуг. В настоящее время мы все используем Google за рубежом, поэтому нам не нужно разрабатывать его самостоятельно.

Но мы хотим попробовать что-то в наушниках. Мы переносим наш контент YouTube в Bilibili, чтобы посмотреть, как на это отреагирует рынок, а затем поучиться на этом. Я думаю, что должны быть потребители, которым нравится наш бренд.

Вопрос: Когда вы планируете проверить почву?

Ответ: Только в этом или следующем году.

Когда я на этот раз вернулся в Китай, меня трижды узнавали на улице, чего я никогда раньше не делал. Одной из них была девушка, которая увидела нас в Инстаграме. Есть мальчик, который встретил нас на YouTube. Еще есть мальчик, который работает в магазине новых энергетических автомобилей, и он тоже обращает на нас внимание.

Поэтому я чувствую, что у некоторых потребителей здесь уже сложилось о нас определенное впечатление, и все они предпочитают технологии или тенденции.

Вопрос: Хотя порог в этой отрасли высок, а конкуренция жестока, интересно то, что некоторые автомобильные компании также начали выходить в отрасль по производству мобильных телефонов.

О: Это очень понятно. Потому что в долгосрочной перспективе возможности, которые все видят, одинаковы, а именно новое взаимодействие между людьми и умными терминалами.

Но путь у каждого может быть разным: кто-то начинает с автомобилей, кто-то с мобильных терминалов, но все они ведут к одной и той же цели. Если так много компаний одновременно ищут новые возможности, я думаю, что в конечном итоге произойдут перестановки. Посмотри, времени еще много.

Вопрос: Если бы автомобильная компания обратилась к вам за сотрудничеством и вместе воспользовалась бы такой возможностью, согласились бы вы?

Ответ: Да, вы можете рассмотреть возможность разговора с Теслой, но не сейчас. Я думаю, что сейчас мы еще немного слабы, давайте станем сильнее позже.

Вопрос: Я думаю, Маску очень понравилась бы ваша концепция и дизайн.

Ответ: После того, как Twitter сменил название на Я думаю, он, должно быть, видел наши вещи.

Вопрос: Говоря о философии, вы однажды сказали, что философия Nothing заключается в том, чтобы «делать только хорошие продукты». Как вы определяете «хорошие продукты»?

Ответ: Только не делайте чуши. Спросите себя, горжусь ли я этим продуктом и могу ли я его заполучить? Могу ли я передать его своей семье и друзьям, не чувствуя при этом вины?

Вопрос: С момента создания Nothing вы всегда выступали за «Снова сделайте технологии интересными». Как это видение влияет на дизайн вашего продукта и маркетинговую стратегию?

Ответ: На этапе компании от 0 до 1 это лучшая концепция, и каждому легко найти отклик в ней, будь то внешний мир или внутренняя команда.

То, что я делаю, очень вдохновлено Nike, то есть может ли вся компания двигаться в общем направлении вместо того, чтобы каждый отдел делал свое дело.

Во многих компаниях между отделами существует «стена», из-за которой проектирование программного обеспечения и проектирование аппаратного обеспечения разделены и не имеют ничего общего.

Мы полагаемся на основную концепцию, которая объединяет и направляет направление работы каждого отдела, поэтому, будь то взаимодействие дизайна продукта со световыми полосами или маркетинговая команда, проводящая пресс-конференцию, каждый хочет сделать это более интересным. Это также может унифицировать восприятие нашей продукции потребителями.

Световая полоса Nothing Phone имеет уникальную узнаваемость

Вопрос: Изменилось ли ваше видение разработки продуктов с момента создания OnePlus до основания Nothing?

Ответ: Я не знаю, является ли это изменением. Раньше это была большая платформа. Эта большая система имела некоторые фиксированные концепции, стратегии, группы потребителей и бизнес-модели. На самом деле нет необходимости это менять.

Но мне хочется заниматься более творческими делами, и я чувствую, что вся индустрия на самом деле достигла не очень хорошей стадии, поэтому мне придется основать стартап-компанию, чтобы попытаться решить эту проблему, которая находится внутри большой системы. это не будет сделано.

Ничто не имеет собственных представлений о том, как технологии будут развиваться в будущем. Хотя наши силы сегодня ограничены, мы можем приближаться лишь шаг за шагом.

Работая на большой платформе, у меня может не быть такой свободы.Мне приходится рассматривать более реалистичный рынок: может ли этот продукт хорошо продаваться? Хорошие ли результаты бизнеса в этом году? Хотя Ничто также должно учитывать эти вопросы, я чувствую, что здесь у нас есть реальная возможность изменить мир. Хотя вероятность относительно мала и она все еще проверяет наши способности, у нас есть возможность сделать что-то новаторское.

Вопрос: Вы сказали, что вся отрасль сейчас достигла плохой стадии, в чем это «плохое» отражается?

Ответ: В основном потому, что нет большого прогресса. Если вы посмотрите на итерацию продуктов для мобильных телефонов, то либо камера немного лучше, либо сигнал немного лучше, но производительность стагнирует, а прогресс долгое время находится в застое.

Технологии должны существенно повысить производительность, как, например, паровые двигатели и Интернет. Когда смартфоны впервые стали популярными, производительность труда людей действительно повысилась с помощью мобильных сетей. Но позже я почувствовал, что после появления большого количества приложений они не обязательно смогут сильно помочь людям. Например, мы каждый день проводим много времени в социальных сетях, но становимся все более отдаленными от семьи и друзей в жизни. Каждый будет публиковать только самую красивую сторону себя, чтобы мир мог ее увидеть через такие платформы, как Instagram и Tiktok, что усиливает беспокойство молодых людей.

Таким образом, направление, в котором мы концентрируемся и исследуем, заключается в том, чтобы мобильные телефоны действительно повышали производительность труда людей и достигали более высокой эффективности.

Вопрос: Итак, Ничто надеется начать следующий раунд технологической революции?

О: Я думаю, что лучше сделать это в первую очередь, иначе, как и многие компании, выкрикивающие какие-то лозунги, в конечном итоге дела у них окажутся очень плохими… Но я думаю, что Apple и раньше запускала некоторые так называемые революции, такие как iPod, который, по моему мнению, это большая революция. Затем наступила эпоха iPhone и пост-ПК, которая переместила всех с ПК на мобильные устройства. Тогда я думаю, есть ли какие-то новые эпохи, которые мы можем создать вместе?

Вопрос: По вашему мнению, каким будет «iPod» Ничего?

Ответ: У нас должен быть «момент iPod», иначе было бы бессмысленно становиться брендом мобильных телефонов с чувством дизайна.

Если посмотреть на iPod от Apple, то он воспользовался некоторыми тенденциями и технологиями того времени, чтобы превратить прослушивание музыки в очень красивый и практичный пользовательский опыт.

Затем нам нужно подумать о том, каковы тенденции текущей эпохи, какие новые технологии существуют, какие привычки людей изменились, а затем как упаковать это в лучший продукт замкнутого цикла? Мы все еще думаем об этом. Конечно, сейчас у нас нет ни финансовых сил, ни ресурсов, чтобы рассматривать наш «iPod». Но это необходимо. В противном случае ценность, которую мы приносим обществу, будет ограничена.

Вопрос: Когда-то вы считали, что мобильные телефоны по-прежнему будут самым важным интеллектуальным терминалом для людей, по крайней мере, в течение следующих пяти лет. Учитывая быстрое развитие продуктов AR и VR и постоянное увеличение мощности мобильных компьютеров, вы все еще настаиваете на этом суждении?

О: Подождите, я не видел никаких новых продуктов, которые, как ожидается, заменят мобильные телефоны. Например, Apple Vision Pro — очень хороший инструмент для творческих работников, он очень удобен для создания 3D-моделей и общения в Интернете. Но я думаю, что этот сценарий относительно узок, не думаю, что он заменит мобильные телефоны, и не думаю, что рядовой потребитель будет носить эту вещь по несколько часов каждый день.

Вопрос: А как насчет более легких умных очков или часов?

О: Я думаю, что очки — это немного сложно. Люди — животные, обладающие визуальными и тактильными характеристиками. Если они хотят видеть и трогать вещи, виртуальный опыт в очках будет немного неудобным.

У часов может быть шанс, но экран маленький и неудобен в управлении. Возможно, когда ИИ сможет осуществлять многие взаимодействия, это станет возможным.

Вопрос: Видение и подход, которые вы только что упомянули, являются CMF, когда дело доходит до дизайна продукта.Производители мобильных телефонов все больше и больше участвуют в этом аспекте.

О: Я думаю, что CMF следует рассматривать комплексно при разработке продуктов, а не выбирать CMF после того, как продукт хорошо спроектирован.В этом может быть разница между рабочим процессом Nothing и другими брендами.

Мы вообще очень сдержанно подходим к производству CMF: последние три года мы производили только чёрную, белую и серую продукцию.

Но мы создали суббренд под названием CMF. Ничто не фокусируется на среднем и высоком уровне, а CMF фокусируется на среднем диапазоне. Это также открывает новые возможности. Никто не приложил особых усилий для создания продуктов среднего класса. Итак, если мы вложим ту же мысль в создание чего-то совсем другого, сможем ли мы привнести какие-то новые ощущения на этот рынок?

Вопрос: Будут ли продукты суббренда CMF и основного бренда пересекаться?

Ответ: Сначала мы выпустим три продукта: экономичные умные часы, TWS-гарнитуру и зарядное устройство на основе нитрида галлия, все с дизайном Nothing.

02

Вопрос: Меньше трёх лет назад ничего не было основано, но выпустило два поколения мобильных телефонов и наушников и даже запустило суббренд.Как добились такой скорости?

Ответ: Несмотря на большие трудности, нам довольно легко привлечь замечательные таланты. Нынешняя команда — лучшая, с которой я когда-либо работал. Мы вместе начинаем бизнес, и у каждого сотрудника есть варианты, поэтому, если мы преуспеем, все вместе смогут получить выгоду.

Вопрос: Каковы плюсы и минусы того, что ваша команда рассредоточена по всему миру?

Ответ: Прежде всего, безусловно, есть большие недостатки: с точки зрения затрат на общение, включая языковой перевод и культурные различия, часто возникают недопонимания или разные рабочие привычки.

Но более диверсифицированная команда может думать о вещах более комплексно, и я думаю, что у каждого региона есть свои преимущества. Например, цепочка поставок в основном находится в Шэньчжэне, а в Индии тоже есть, но немного. За последние два десятилетия цепочка поставок Китая стала очень сильной. Кроме того, разработка аппаратного обеспечения также относительно сильна, поэтому команда аппаратного обеспечения тоже здесь.

У нас есть офис по разработке программного обеспечения в Тайбэе, Китай, потому что там много команд, которые работали над Android. Команды в Великобритании и Швеции в основном занимаются промышленным дизайном, и вдохновение для дизайна в основном исходит оттуда. Здесь работает бывший директор по дизайну Dyson. В Лондоне много финансовых талантов, поэтому все наши финансовые отделы и отделы брендов находятся в Лондоне. Вероятно, это такое сочетание.

Вопрос: Как вы обеспечиваете эффективное сотрудничество глобальных команд?

О: После объединения цели все остальное вторично. Если все четко понимают цель и согласны с ней, просто разрешите им работать над ней, а затем идите и примите результаты.

Прежде чем начать свой бизнес, я прочитал книгу Бена Горовица «Сложное в трудных вещах», а недавно прочитал его «То, что вы делаете, — это то, кто вы есть». В книге есть история о том, как Чингисхан строил свою военную культуру, которая вдохновила меня больше всего.

В то время некоторые бандитские группировки в Монголии не доверяли друг другу и конкурировали друг с другом. Чингисхан сначала объединил внутренние территории, а затем отправился покорять другие места. Более того, он хорошо умеет использовать таланты и обладает непредубежденностью.Он может видеть свои сильные стороны для людей разного культурного происхождения.

Поэтому сейчас мы очень открыты и учимся тому, как определять сильные стороны каждого и как заставить всех лучше сотрудничать.

Вопрос: Существуют ли какие-либо конкретные методы, позволяющие гарантировать согласованность целей и видения каждого?

Ответ: Наш подход должен быть таким же, как и в других компаниях, но с другими инструментами управления: собраниями руководства, еженедельными собраниями, ежемесячными собраниями и ежеквартальными собраниями. На ежеквартальных встречах мы собираем вместе менеджеров из разных стран и регионов для достижения консенсуса. Кроме того, я не думаю, что в этом есть что-то особенное.

Вопрос: Насколько я знаю, у Nothing много партнеров, как это повлияет на ваше управление компанией?

Ответ: В одиночку это сделать очень сложно. Как упоминалось ранее, цепочка создания стоимости в индустрии мобильных телефонов слишком длинная, поэтому хорошо иметь больше партнеров. Когда есть давление, каждый может лучше справиться с этим вместе, но один человек может не справиться с этим в одиночку.

Вопрос: А как насчет стоимости общения и принятия решений, станет ли она выше из-за сложности мнений?

Ответ: Я думаю, что иметь разные точки зрения – это хорошо. Если у всех разные мнения и они не говорят об этом, это худший сценарий. Если вы это скажете, хотя бы после того, как мы это обсудим, вероятность принятия правильного решения будет выше, верно? Если я приму решение один, вероятность оказаться правым может быть еще ниже.

Я чувствую, что не только команда основателей, но и наши нынешние руководители относительно открыты и бросают вызов друг другу. Это повысит качество наших решений, и это хорошо.

Потом вы говорите о том, как принимать решения, тут у каждого из нас своя область знаний. В профессиональной сфере мы оказываем достаточное доверие ответственным лицам.

Вопрос: Какие качества вы цените в них больше всего при выборе партнеров и основных членов?

О: Что касается партнеров, то я больше ценю возможность учиться самостоятельно, потому что сложность нашего бизнеса со временем будет становиться все более сложной. Если вы не растете лично, вы не сможете удержаться в этом вопросе.

О некоторых старших руководителях, которые приходят позже, мы в основном судим по их способностям. Обладают ли они способностями, которые нужны нашей компании на текущем этапе? Они могут помочь нам восполнить наши недостатки, чтобы мы могли перейти на следующий этап.

Во-вторых, посмотреть, хочет ли он сделать что-то сложное, но замечательное, потому что он может выбрать более стабильную платформу, где зарплата может быть выше, а рабочее время будет короче. Он должен исходить из своего сердца и хотеть сделать это вместе с нами.

Но я обнаружил, что многие люди действительно хотят это сделать. В нашей компании есть люди, которым за 40 или 50. Возможно, раньше они занимались лишь некоторыми рутинными делами, но они надеются еще раз рискнуть, снова сражаться и совершить что-то великое в своей карьере.

Вопрос: Выбирая этих основных участников, вы предпочитаете более молодых или более опытных?

Ответ: Я думаю, что если мы выберем более молодых людей, вероятность провала (компании) очень высока. Как начинающая компания, наша цена проб и ошибок очень высока.

Мой план такой: если на эту должность нужен очень опытный человек, то мы напрямую найдем очень опытного человека и не будем возиться. Но в то же время мы должны также научить молодых людей видеть свою формирующую силу и способность быстро учиться. Мы еще официально не начали набор студентов в кампус, но планируем начать это в следующем году, чтобы позволить умным молодым людям с сильными способностями к обучению приходить и расти вместе с ними.

Я надеюсь, что через десять лет, если Nothing все еще не будет, все наши топ-менеджеры будут продвигаться по службе изнутри, а не искать их постоянно извне.

Вопрос: Считаете ли вы, что ваше суждение о людях верно?

Ответ: Со временем я буду становиться все более и более точным. Раньше я делал много ошибок и учился на своих ошибках, поэтому я буду становиться все более и более точным.

Вопрос: Как бы вы оценили способность человека к самообучению?

А: Об этом можно поговорить в чате, например, есть ли разница между темами, о которых мы говорили сегодня и полгода назад? Или с точки зрения бизнеса, коллега по разработке через два года стал очень чувствительным к рынку и операциям.

Вопрос: Как ваши собственные способности к обучению?

Ответ: Я чувствую себя хорошо. Моя основная работа — учиться, потому что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, постоянно меняются.

Например, когда я хотел собрать деньги для открытия бизнеса, я сначала очень испугался: "Ого, зачем кому-то давать тебе миллионы долларов? Что, если ты потеряешь все деньги?" Из этого состояния и понимания мы доросли до сегодняшнего дня и, наверное, получили 250 миллионов долларов США.

Приведу другой пример: раньше я думал, что человеческие ресурсы — это очень простая должность, с которой может справиться любой. Я увидел резюме, в котором говорилось, что он работал помощником по кадрам. Я подумал, что помощник по кадрам должен быть похож на человека, поэтому нанял его. Оказалось, что он ни с чем не справляется и находится в сильной депрессии.Потом он пошел заниматься кадрами сам и обнаружил, что у него много знаний в этой незнакомой области.Компенсации и льготы, корпоративное развитие, сотрудники забота и внутреннее общение имеют разную логику.

В этом процессе я, возможно, не буду таким высокомерным, как раньше. Я уважаю каждую профессиональную область и говорю себе не думать о вещах слишком просто.

Вопрос: Какой у вас стиль в работе?

О: Я слышал, что со мной сложно работать. Приходится обращать внимание на множество мелких деталей. Даже если пиксели в интерфейсе неправильные, я их упомяну, как и опечатки. Я ненавижу подобные вещи и считаю, что вещи, поставляемые на рынок, должны быть близки к совершенству.

Не знаю, наблюдали ли вы когда-нибудь за AOD (дисплеем анализа) телефона Android: перед появлением значка отпечатка пальца он слегка мигает в течение 0,2 секунды. Раньше я спрашивал команду, почему они не могут решить эту проблему. Они сказали, что оборудование имеет ограничения и никто не может найти подробности. Почему на ее исправление уходит так много времени и переписывание большого количества кода для ее решения. Я долго давил на команду и наконец добился цели.

Вопрос: Я помешан на деталях.

Ответ: Я думаю, если вы хорошо проработаете детали, вы сможете хорошо делать и большие дела.

Вопрос: Это справедливо и в жизни?

А: В жизни я на самом деле очень спокойный человек, и меня ничего не волнует, потому что это не имеет значения, и у меня нет сил быть серьезным.

Вопрос: Есть ли генеральный директор, которым вы очень восхищаетесь?

Ответ: Очень много. Я думаю, что Илон Маск достоин восхищения. Он хочет привести человечество к лучшему состоянию.

Тим Кук — хороший оператор, уделяет большое внимание деталям.Хотя в нем нет инноваций, он очень хорошо справляется с бизнесом.

Тот же Сатья Наделла: раньше Microsoft была очень бюрократической компанией, и продвигать внутренние дела было сложно. После того, как он пришел, он смог превратить Microsoft в то, чем она является сейчас, и так хорошо освоить искусственный интеллект, что действительно потрясающе.

Вопрос: Каким генеральным директором вы хотите быть?

А: Ты должен быть собой. Я надеюсь, что мы сможем принести пользу обществу, а не просто компании, которая зарабатывает много денег. Так что в этой области я больше одобряю Илона Маска. Но с точки зрения управления компанией и внимания к деталям я вполне одобряю Тима Кука. Можно ли сделать гибрид? Но я думаю, что это немного смешно, ведь наша компания сейчас такая маленькая, а мы еще далеко от них.

Вопрос: Были ли у вас в детстве кумиры?

Ответ: Стив Джобс. Раньше у меня на столе стояла статуя Стива Джобса.

Вопрос: Какое влияние он оказал на вас?

Ответ: Он — причина, по которой я пришел в эту индустрию. На самом деле это очень грустно.Я считаю, что Стив Джобс вдохновил поколение молодых людей войти в нашу отрасль. Итак, кто сегодня будет заниматься этим «Джобсом»? Кажется, больше нет.

Поэтому, если мы сможем сделать технологии более интересными, я верю, что мы также сможем вдохновить группу сегодняшних молодых людей, и тогда они присоединятся к этой отрасли и сделают ее более страстной и восторженной.

Вопрос: Мы заметили, что таланты из индустрии мобильных телефонов перетекают в автомобильную сферу. Привлекательность нынешней отрасли для молодежи гораздо менее привлекательна, чем десять лет назад.

О: Да, это потому, что технологии приелись, поэтому мы надеемся снова сделать их интересными. Например, когда мы были детьми, черт возьми, внезапно появился iPod, или iPhone, iPad или MacBook Air, который казался каким-то прорывным продуктом. Те компании, которые вначале были увлечены своим делом, теперь стали скучными.

Вопрос: Какую корпоративную культуру вы подчеркиваете в своей компании?

Ответ: В нашей корпоративной культуре есть четыре основные ценности: одна из них — «Будь переменой», что означает действовать как изменение, действовать как изменение и становиться изменением. Поскольку мы предпринимательская компания, мы надеемся, что все будут проявлять инициативу, а не пассивность.

Второе – «Гордость за продукт», что означает гордость за нашу продукцию. Мы являемся производственной компанией. Мы не должны производить продукцию, которой мы не гордимся. Каждый сотрудник является представителем нашей продукции.

Третий – «принимать многообразие», а последний – «выживать». Нельзя жить идеалами, но вы также должны управлять компанией приземленно.

Вопрос: Может ли такая корпоративная культура вдохновить сотрудников на энтузиазм в отношении инноваций?

Ответ: Действительно, в нашей нынешней корпоративной культуре мы не уделяем много внимания потребителям, а также не уделяем много внимания инновациям. Вот это вопрос, который мы обсуждаем, как их добавить.

Мы только что обсудили принципы 80% и 20%.В последние три года мы в основном фокусировались на «выживании» и не хватало энергии на «инновации». Если мы сможем посвятить 20% нашей энергии «инновациям», я считаю, что должны произойти некоторые прорывы.

Вопрос: Значит, объем продаж бренда, включая его финансовое положение, достиг точки, когда пришло время задуматься о дополнительных «инновациях»?

Ответ: Да, сейчас у нас гораздо больше выбора, чем раньше.

Вопрос: Вы все еще волнуетесь?

А: Как бы это сказать?Я чувствую, что адаптировался, или что я более способен противостоять стрессу, чем раньше. Раньше я очень беспокоился, когда сталкивался с давлением со стороны бизнеса. Даже когда мы впервые собрали средства, мы очень волновались. Ух ты, люди так доверяют нам и отдают нам свои деньги. А что, если мы ошибемся? Даже мои родители и друзья хотели вложить деньги и поддержать это, поэтому я чувствовал большое давление.

И когда мы только начали набирать сотрудников, мы были типа: «Ух ты, ты пришел сюда и отдал нам свою карьеру, если ты здесь не развиваешься – это наша проблема». Так что на каждом этапе есть своя тревога, но теперь, когда я занимаюсь этим уже три года, со мной все в порядке.

Вопрос: Как вы обычно снимаете стресс?

А: Хорошо больше спать. Недавно я был на мероприятии, и 80-летний босс сказал что-то, что, на мой взгляд, было довольно хорошо. Кто-то спросил его, будет ли вам тяжело управлять таким большим рынком? Затем он ответил: просто относись к этому как к игре, не воспринимай это так серьезно.

В игре вам придется решать проблемы, чтобы пройти уровень.То же самое касается управления компанией. Столкнувшись с проблемой, вы относитесь к ней как к процессу прохождения уровня.Это больше похоже на мое предыдущее мышление.

В: Если однажды Nothing разовьется до масштабов vivo и OPPO, как вы с этим справитесь?

Ответ: Я думаю, что наиболее авторитетным руководством в Китае должны быть компании Huawei и Alibaba, их организационные возможности очень сильны.

Моя идеальная ситуация: мне не нужно ничего делать, но компания работает очень хорошо. Высшее состояние предприятия – это то, что вы доводите компанию до совершенства, но если вы будете ей мешать, будет еще хуже. Я думаю, что две вышеуказанные компании наиболее близки к этому состоянию.

Вопрос: Какой компанией вы хотите, чтобы в конечном итоге стала Nothing?

А: Я не знаю, как далеко я хочу зайти. Чем дальше я захожу, тем менее надежным это становится. Это все равно, что пытаться нарисовать торт.

Я думаю, хотя название «Ничто» немного забавное, но высшим уровнем технологии должно быть «Ничто». Оно повсюду, но невидимо, потому что оно полностью интегрировано в вашу жизнь.

Звучит глупо, и сегодняшние технологии еще далеки от этого, но мы так думаем.

# Добро пожаловать на официальную общедоступную учетную запись aifaner в WeChat: aifaner (идентификатор WeChat: ifanr). Более интересный контент будет предоставлен вам как можно скорее.

Ай Фанер | Исходная ссылка · Посмотреть комментарии · Sina Weibo